LA ESCUELA CUANTITATIVA

INTRODUCCION
Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solución efectiva de un problema. La característica más obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo es la utilización de equipos de varias disciplinas como la medicina, ingeniería, física, economía psicología, etc. Resultando soluciones mejores, más integras. Esta investigación de operaciones, o ciencia administrativa es por lo tanto un método científico utilizando todas las herramientas científicas pertinentes que prevé una base cuantitativa para decisiones administrativas. Surgiendo así, equipos de investigación integrados para la profundización de las diferentes opciones de acción. Dicho enfoque se puede explicar como:
• Formular el problema
• Construir un modelo matemático para representar el sistema bajo estudio. Éste expresa la efectividad el sistema bajo estudio como función de un conjunto de variables.
• Derivar una solución del modelo, encontrando valores de las variables para una maximización de la efectividad.
• Probar el modelo y la solución resultante. Evaluando y comparando lo previsto con lo logrado.
• Establecer controles sobre la solución. Posibles variaciones de las partes que constan la solución.
• Ejecutar la solución.
La forma general del modelo de investigación de operaciones es:
E : Efectividad del sistema. (Utilidad, costo etc.)
Xi : Variables sujetas al control
j : Variables no sujetas al control
DESARROLLO
La Escuela Matemática, Cuántica o de Investigación de Operaciones, aparece en la misma época que la cibernética y las escuelas de sistemas sociales.- Se enfatiza en el "proceso decisorio".- Se desarrolla de manera lógica y racional (Criterios económicos).- Con un enfoque cuantitativo (Modelos matemáticos).

Características generales

Se considera que esta escuela se inició en los años 40's, pero que las verdaderas contribuciones a soluciones empresariales han sido en los últimos treinta años.

Actualmente muchos de los problemas empresariales se resuelven por medio de modelos matemáticos que prestan especial atención a la toma de decisiones.

Dicho enfoque se puede explicar como:

Formular el problema.

· Construir un modelo matemático para representar el sistema bajo estudio. Éste expresa la efectividad el sistema bajo estudio como función de un conjunto de variables.

· Derivar una solución del modelo, encontrando valores de las variables para una maximización de la efectividad.

· Probar el modelo y la solución resultante. Evaluando y comparando lo previsto con lo logrado.

· Establecer controles sobre la solución. Posibles variaciones de las partes que constan la solución.

· Ejecutar la solución. La forma general del modelo de investigación de operaciones es: Efectividad del sistema. (Utilidad, costo etc.) Xi: Variables sujetas al control j: Variables no sujetas al control
Desarrollo de la escuela cuantitativa
El primer ejemplo en la historia antigua ocurrió en 212 a de J.C. cuando la Siracus empleó a Arquímedes para desarrollar un medio de romper el sitio naval de la ciudad que estaba siendo atacada por los romanos, aquí se incorporan los científicos a tomas de decisiones estratégicas en asuntos militares, naciendo, por ende, en el Siglo XX la investigación de operaciones o ciencia administrativa.
Taylor contribuyó en gran parte sobre la investigación de operaciones, ya que él desarrolló las técnicas científicas en el área de planificación de la producción, creando elementos de organización cuyo objetivo no era la realización de operaciones sino su análisis. Resaltando que no era la perfección que él creía alcanzar, sino en el grado al cual su trabajo llevó a mejores decisiones que las que eran posibles y a su ves necesarias, como también los equipos mixtos e interdisciplinarios, los cuales son vitales para la eficiente investigación de operaciones. Apareciendo Taylor como pionero de dicho enfoque.
El descubrimiento y utilización de modelos matemáticos se desarrolló en varias disciplinas y temas. Por ejemplo, en la investigación de operaciones, se incluyeron varios modelos como la regla de calculo desarrollada por Carl Barth, convirtiéndose en un modelo matemático representativo. En 1971 A. K. Erlang, matemático danés, ayudó a los ingenieros de la empresa de teléfonos a resolver problemas de naturaleza física y matemática a través del método socrático, no da una solución directa al problema sino determinaba el tema desde cualquier punto de vista concebible. Sus ideas y su trabajo en teléfonos se anticiparon casi medio siglo en conceptos modernos de teoría de líneas de espera.

CONCLUSIONES
La toma de decisiones es un proceso lógico de deducción por lo que las matemáticas auxiliares en los cálculos que requieren alta abstracción .El método deductivo consiste en el razonamiento que vade lo generales a lo particular, es una habilidad que debe tener un administrador.
Los antecedentes que hicieron posible el desarrollo de la teoría matemática, las operaciones de pascal a la probabilidad y el cálculo, así como la campaña de gauss, Shewhart desarrollo el ciclo de la calidad.

PROCESO ADMINISTRATIVO

INTRODUCCION
La administración es un sistema, en tanto que el funcionamiento de una organización (empresa, institución, gobierno,) cuenta con objetivos, metas acordes con sus recursos (insumos) y planes (procesos) que actúan en forma continua y cíclica para general productos o servicios que, al ser consumidos, satisfacen necesidades de usuarios a través de una retribución económicas. el proceso administrativo está íntimamente vinculado al método científico, ya que una empresa, al estar sistematizada, es variable de mejorar continuamente , siempre y cuando se observen el desenvolvimiento y el desempeño en forma científica de tal manera que los cambios sean objetos de investigación mediante hipótesis sujetas a comprobación aun lado del método empírico tradicional de la toma de decisiones.
Proceso administrativo
1. LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse.
2. LA ORGANIZACIÓN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
3. LA EJECUCIÓN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
4. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.
PLANEACION.-
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y cómo se hará? Cuáles serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plano un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION
a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
b. Pronosticar.
c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.
d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.
f. Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
g. Anticipar los posibles problemas futuros.
h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.


ORGANIZACIÓN.
Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.
Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN.
a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)
b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)
c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d. Aclarar los requisitos del puesto.
e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admón..
g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
h. Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
EJECUCIÓN.
- Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción están dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN.
a. Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión.
b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
c. Motivar a los miembros.
d. Comunicar con efectividad.
e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
g. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.
h. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.
CONTROL.-
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé está haciendo para asegurar que el trabajo de otro está progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL
a. Comparar los resultados con los planes generales.
b. Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
d. Comunicar cuales son los medios de medición.
e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.
f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
INTERRELACIÓN ENTRE LAS FUNCIONES
En la práctica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo especifico. Típicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente tal vez está actuando con todo propósito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones más que en otras, dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción.
La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vació debe haber algo que controlar.
En realidad, la planeación esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la admón... Afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el proceso administrativo.
PLANEACION.- Un común denominador de todos los individuos y organizaciones de éxito es que establecen metas identificables, realistas pero retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas.
La esencia de la admón. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propósito o resultado final, no hay justificación para la planeación administrativa. Siglos atrás el filosofo romano Séneca expreso "Si un hombre no sabe a qué puerto se dirige ningún viento le es favorable".
Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que está tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista práctico, los objetivos tienden a perderse en el tráfico de la actividad administrativa. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el énfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de lograr? Porque?

Proceso Administrativo (Parte 2/2)

Proceso Administrativo (Parte 1/2)

Perfil del administrador

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La administración por objetivos

INTRODUCCION
En este tema trataremos de dejar en claro todo lo referente a la administración por objetivos principalmente tratando los orígenes de esta, así como definir las características principales, y dando una apreciación critica acerca de esta.

Peter drucker es uno de los autores más reconocidos éntrelos gerentes y directores de empresas, en virtud de hacer una serie de reflexiones sobre los fines últimos de un gerente. La dirección debe ser de largo alcance producto de una visión amplia y profunda, lo que obliga a sintetizar una misión .a partir de, los autores modernos consideran que la misión es el fundamento de la organización y que por lo tanto es el objetivo vital.
Drucker afirmo en uno de sus libros que la administración debe ser por objetivos y no por control, refiriéndose más que a las metas periódicas alcanzar. La dirección mediante objetivos es quizá, que hace posible que un subordinado controle sus propias relaciones: el auto control significa mayor auto motivación: un deseo de hacerlo mejor. Significa metas de realización más elevadas y una visión más amplia.
Durker dice que las empresas deben perseguir objetivos en las siguientes areas:

A. Posición en el mercado
B. Innovación
C. Productividad
D. Recursos físicos y financieros
E. Rendimiento o utilidades
F. Desarrollo y desempeño de labores
G. Actitudes del trabajador
H. Responsabilidad publica

DESARROLLO
La administración por objetivos constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954, Peter F. Druker, considerado el creador de la APO.
La APO surgió en la época de 1950, cuando la empresa privada estadounidense estaba experimentando fuertes presiones. Desde la intervención Keynesiana durante la depresión que siguió la crisis de 1929, en que el capitalismo soporto cada vez mas injerencias y controles gubernamentales, pues se llego a creer que las decisiones nacionales no podían depender de las acciones de los empresarios. Más consiste de las pérdidas de sus márgenes de ganancias y la necesidad de reducir gastos, el empresario de la década de 1950 se concentraba más en el resultado que en los esfuerzos superfluos y dispersores. La presión económica de la época genero una administración por precisión de las empresas debido a que los directorios de esta interpretaban como rebeldía la apatía de los ejecutivos para producir los resultados esperados. No obstante, la coacción ejercida sobre los ejecutivos no condujo a mejores resultados. Ante tal situación, las empresas endurecían los controles, y así se cerraba mas el circulo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Entonces, fue necesario buscar una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación, descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la autoevaluación, proporcionar mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.
La administración por objetivos surgió como método de la evaluación y control del desempeño de áreas y organizaciones de rápido crecimiento inicialmente, constituyo un criterio financiero de evaluación y control. Como criterio financiero fue valido, pero al ampliar al conjunto de la empresa origino una distorsión, profesional, pues los criterios de costo o ganancia no son suficientes para explicar la organización social y humana.la respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue descontento y apatía, lo cual ocasiono un conflicto entre los empleados del nivel medio e inferior y la alta dirección.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por objetivos. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería como alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos del staff, y cada división se encargo de crear los servicios que necesitara para alcanzar os objetivos, lo cual fortaleció la autoridad de cada jefe operativo.


A partir de las contribuciones ala administración de Abraham maslow y peter drucker, se desarrollo una serie de técnicas para administrar bajo el enfoque de objetivos.
Un propósito, una misión para un periodo determinado, definido de tal forma que pueda ser medido bajo parámetros cuantitativos (tiempo ,dinero, unidades, porcentajes.etc ) que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propósitos o misiones administrativas.

FUNDAMENTOS DE LA AXO
1. AXO ES UNA FORMA DE PENSAR. Es una forma de pensar y de actuar qu permite la participación de los colaboradores para fomentar la auto supervisión y el auto control.
2. COORDINACION DE OBJETIVOS. Debe existir coordinación de objetivos, bajo el principio de unidad de dirección, todas las acciones deben ir encaminadas hacia las metas de la organización.
3. DEBEN SER CUANTIFICABLES. Los objetivos devén estar redactados en tal forma que pueden ser controlados fácilmente, de manera cuantitativa
4. REDACTADOS DEBIDAMENTE. Uno de los aspectos más importantes para el éxito de un sistema de axo es la redacción de los objetivos.

La APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición
Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.

3. Interrelación de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.
4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes
Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.
6. Participación activa de la dirección
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

CONCLUSION
Pues esta no es una fórmula mágica, sino más bien un medio de desarrollo, un trabajo ordenado y consiente para conocer con razonable probabilidad, el futuro resultado de las decisiones.