La administración por objetivos

INTRODUCCION
En este tema trataremos de dejar en claro todo lo referente a la administración por objetivos principalmente tratando los orígenes de esta, así como definir las características principales, y dando una apreciación critica acerca de esta.

Peter drucker es uno de los autores más reconocidos éntrelos gerentes y directores de empresas, en virtud de hacer una serie de reflexiones sobre los fines últimos de un gerente. La dirección debe ser de largo alcance producto de una visión amplia y profunda, lo que obliga a sintetizar una misión .a partir de, los autores modernos consideran que la misión es el fundamento de la organización y que por lo tanto es el objetivo vital.
Drucker afirmo en uno de sus libros que la administración debe ser por objetivos y no por control, refiriéndose más que a las metas periódicas alcanzar. La dirección mediante objetivos es quizá, que hace posible que un subordinado controle sus propias relaciones: el auto control significa mayor auto motivación: un deseo de hacerlo mejor. Significa metas de realización más elevadas y una visión más amplia.
Durker dice que las empresas deben perseguir objetivos en las siguientes areas:

A. Posición en el mercado
B. Innovación
C. Productividad
D. Recursos físicos y financieros
E. Rendimiento o utilidades
F. Desarrollo y desempeño de labores
G. Actitudes del trabajador
H. Responsabilidad publica

DESARROLLO
La administración por objetivos constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954, Peter F. Druker, considerado el creador de la APO.
La APO surgió en la época de 1950, cuando la empresa privada estadounidense estaba experimentando fuertes presiones. Desde la intervención Keynesiana durante la depresión que siguió la crisis de 1929, en que el capitalismo soporto cada vez mas injerencias y controles gubernamentales, pues se llego a creer que las decisiones nacionales no podían depender de las acciones de los empresarios. Más consiste de las pérdidas de sus márgenes de ganancias y la necesidad de reducir gastos, el empresario de la década de 1950 se concentraba más en el resultado que en los esfuerzos superfluos y dispersores. La presión económica de la época genero una administración por precisión de las empresas debido a que los directorios de esta interpretaban como rebeldía la apatía de los ejecutivos para producir los resultados esperados. No obstante, la coacción ejercida sobre los ejecutivos no condujo a mejores resultados. Ante tal situación, las empresas endurecían los controles, y así se cerraba mas el circulo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Entonces, fue necesario buscar una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación, descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la autoevaluación, proporcionar mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.
La administración por objetivos surgió como método de la evaluación y control del desempeño de áreas y organizaciones de rápido crecimiento inicialmente, constituyo un criterio financiero de evaluación y control. Como criterio financiero fue valido, pero al ampliar al conjunto de la empresa origino una distorsión, profesional, pues los criterios de costo o ganancia no son suficientes para explicar la organización social y humana.la respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue descontento y apatía, lo cual ocasiono un conflicto entre los empleados del nivel medio e inferior y la alta dirección.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por objetivos. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería como alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos del staff, y cada división se encargo de crear los servicios que necesitara para alcanzar os objetivos, lo cual fortaleció la autoridad de cada jefe operativo.


A partir de las contribuciones ala administración de Abraham maslow y peter drucker, se desarrollo una serie de técnicas para administrar bajo el enfoque de objetivos.
Un propósito, una misión para un periodo determinado, definido de tal forma que pueda ser medido bajo parámetros cuantitativos (tiempo ,dinero, unidades, porcentajes.etc ) que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propósitos o misiones administrativas.

FUNDAMENTOS DE LA AXO
1. AXO ES UNA FORMA DE PENSAR. Es una forma de pensar y de actuar qu permite la participación de los colaboradores para fomentar la auto supervisión y el auto control.
2. COORDINACION DE OBJETIVOS. Debe existir coordinación de objetivos, bajo el principio de unidad de dirección, todas las acciones deben ir encaminadas hacia las metas de la organización.
3. DEBEN SER CUANTIFICABLES. Los objetivos devén estar redactados en tal forma que pueden ser controlados fácilmente, de manera cuantitativa
4. REDACTADOS DEBIDAMENTE. Uno de los aspectos más importantes para el éxito de un sistema de axo es la redacción de los objetivos.

La APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición
Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.

3. Interrelación de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.
4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes
Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.
6. Participación activa de la dirección
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

CONCLUSION
Pues esta no es una fórmula mágica, sino más bien un medio de desarrollo, un trabajo ordenado y consiente para conocer con razonable probabilidad, el futuro resultado de las decisiones.