LA ESCUELA CUANTITATIVA

INTRODUCCION
Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solución efectiva de un problema. La característica más obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo es la utilización de equipos de varias disciplinas como la medicina, ingeniería, física, economía psicología, etc. Resultando soluciones mejores, más integras. Esta investigación de operaciones, o ciencia administrativa es por lo tanto un método científico utilizando todas las herramientas científicas pertinentes que prevé una base cuantitativa para decisiones administrativas. Surgiendo así, equipos de investigación integrados para la profundización de las diferentes opciones de acción. Dicho enfoque se puede explicar como:
• Formular el problema
• Construir un modelo matemático para representar el sistema bajo estudio. Éste expresa la efectividad el sistema bajo estudio como función de un conjunto de variables.
• Derivar una solución del modelo, encontrando valores de las variables para una maximización de la efectividad.
• Probar el modelo y la solución resultante. Evaluando y comparando lo previsto con lo logrado.
• Establecer controles sobre la solución. Posibles variaciones de las partes que constan la solución.
• Ejecutar la solución.
La forma general del modelo de investigación de operaciones es:
E : Efectividad del sistema. (Utilidad, costo etc.)
Xi : Variables sujetas al control
j : Variables no sujetas al control
DESARROLLO
La Escuela Matemática, Cuántica o de Investigación de Operaciones, aparece en la misma época que la cibernética y las escuelas de sistemas sociales.- Se enfatiza en el "proceso decisorio".- Se desarrolla de manera lógica y racional (Criterios económicos).- Con un enfoque cuantitativo (Modelos matemáticos).

Características generales

Se considera que esta escuela se inició en los años 40's, pero que las verdaderas contribuciones a soluciones empresariales han sido en los últimos treinta años.

Actualmente muchos de los problemas empresariales se resuelven por medio de modelos matemáticos que prestan especial atención a la toma de decisiones.

Dicho enfoque se puede explicar como:

Formular el problema.

· Construir un modelo matemático para representar el sistema bajo estudio. Éste expresa la efectividad el sistema bajo estudio como función de un conjunto de variables.

· Derivar una solución del modelo, encontrando valores de las variables para una maximización de la efectividad.

· Probar el modelo y la solución resultante. Evaluando y comparando lo previsto con lo logrado.

· Establecer controles sobre la solución. Posibles variaciones de las partes que constan la solución.

· Ejecutar la solución. La forma general del modelo de investigación de operaciones es: Efectividad del sistema. (Utilidad, costo etc.) Xi: Variables sujetas al control j: Variables no sujetas al control
Desarrollo de la escuela cuantitativa
El primer ejemplo en la historia antigua ocurrió en 212 a de J.C. cuando la Siracus empleó a Arquímedes para desarrollar un medio de romper el sitio naval de la ciudad que estaba siendo atacada por los romanos, aquí se incorporan los científicos a tomas de decisiones estratégicas en asuntos militares, naciendo, por ende, en el Siglo XX la investigación de operaciones o ciencia administrativa.
Taylor contribuyó en gran parte sobre la investigación de operaciones, ya que él desarrolló las técnicas científicas en el área de planificación de la producción, creando elementos de organización cuyo objetivo no era la realización de operaciones sino su análisis. Resaltando que no era la perfección que él creía alcanzar, sino en el grado al cual su trabajo llevó a mejores decisiones que las que eran posibles y a su ves necesarias, como también los equipos mixtos e interdisciplinarios, los cuales son vitales para la eficiente investigación de operaciones. Apareciendo Taylor como pionero de dicho enfoque.
El descubrimiento y utilización de modelos matemáticos se desarrolló en varias disciplinas y temas. Por ejemplo, en la investigación de operaciones, se incluyeron varios modelos como la regla de calculo desarrollada por Carl Barth, convirtiéndose en un modelo matemático representativo. En 1971 A. K. Erlang, matemático danés, ayudó a los ingenieros de la empresa de teléfonos a resolver problemas de naturaleza física y matemática a través del método socrático, no da una solución directa al problema sino determinaba el tema desde cualquier punto de vista concebible. Sus ideas y su trabajo en teléfonos se anticiparon casi medio siglo en conceptos modernos de teoría de líneas de espera.

CONCLUSIONES
La toma de decisiones es un proceso lógico de deducción por lo que las matemáticas auxiliares en los cálculos que requieren alta abstracción .El método deductivo consiste en el razonamiento que vade lo generales a lo particular, es una habilidad que debe tener un administrador.
Los antecedentes que hicieron posible el desarrollo de la teoría matemática, las operaciones de pascal a la probabilidad y el cálculo, así como la campaña de gauss, Shewhart desarrollo el ciclo de la calidad.

PROCESO ADMINISTRATIVO

INTRODUCCION
La administración es un sistema, en tanto que el funcionamiento de una organización (empresa, institución, gobierno,) cuenta con objetivos, metas acordes con sus recursos (insumos) y planes (procesos) que actúan en forma continua y cíclica para general productos o servicios que, al ser consumidos, satisfacen necesidades de usuarios a través de una retribución económicas. el proceso administrativo está íntimamente vinculado al método científico, ya que una empresa, al estar sistematizada, es variable de mejorar continuamente , siempre y cuando se observen el desenvolvimiento y el desempeño en forma científica de tal manera que los cambios sean objetos de investigación mediante hipótesis sujetas a comprobación aun lado del método empírico tradicional de la toma de decisiones.
Proceso administrativo
1. LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse.
2. LA ORGANIZACIÓN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
3. LA EJECUCIÓN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
4. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.
PLANEACION.-
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y cómo se hará? Cuáles serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plano un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION
a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
b. Pronosticar.
c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.
d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.
f. Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
g. Anticipar los posibles problemas futuros.
h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.


ORGANIZACIÓN.
Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.
Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN.
a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)
b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)
c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d. Aclarar los requisitos del puesto.
e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admón..
g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
h. Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
EJECUCIÓN.
- Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción están dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN.
a. Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión.
b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
c. Motivar a los miembros.
d. Comunicar con efectividad.
e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
g. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.
h. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.
CONTROL.-
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé está haciendo para asegurar que el trabajo de otro está progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL
a. Comparar los resultados con los planes generales.
b. Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
d. Comunicar cuales son los medios de medición.
e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.
f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
INTERRELACIÓN ENTRE LAS FUNCIONES
En la práctica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo especifico. Típicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente tal vez está actuando con todo propósito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones más que en otras, dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción.
La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vació debe haber algo que controlar.
En realidad, la planeación esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la admón... Afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el proceso administrativo.
PLANEACION.- Un común denominador de todos los individuos y organizaciones de éxito es que establecen metas identificables, realistas pero retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas.
La esencia de la admón. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propósito o resultado final, no hay justificación para la planeación administrativa. Siglos atrás el filosofo romano Séneca expreso "Si un hombre no sabe a qué puerto se dirige ningún viento le es favorable".
Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que está tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista práctico, los objetivos tienden a perderse en el tráfico de la actividad administrativa. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el énfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de lograr? Porque?

Proceso Administrativo (Parte 2/2)

Proceso Administrativo (Parte 1/2)

Perfil del administrador

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La administración por objetivos

INTRODUCCION
En este tema trataremos de dejar en claro todo lo referente a la administración por objetivos principalmente tratando los orígenes de esta, así como definir las características principales, y dando una apreciación critica acerca de esta.

Peter drucker es uno de los autores más reconocidos éntrelos gerentes y directores de empresas, en virtud de hacer una serie de reflexiones sobre los fines últimos de un gerente. La dirección debe ser de largo alcance producto de una visión amplia y profunda, lo que obliga a sintetizar una misión .a partir de, los autores modernos consideran que la misión es el fundamento de la organización y que por lo tanto es el objetivo vital.
Drucker afirmo en uno de sus libros que la administración debe ser por objetivos y no por control, refiriéndose más que a las metas periódicas alcanzar. La dirección mediante objetivos es quizá, que hace posible que un subordinado controle sus propias relaciones: el auto control significa mayor auto motivación: un deseo de hacerlo mejor. Significa metas de realización más elevadas y una visión más amplia.
Durker dice que las empresas deben perseguir objetivos en las siguientes areas:

A. Posición en el mercado
B. Innovación
C. Productividad
D. Recursos físicos y financieros
E. Rendimiento o utilidades
F. Desarrollo y desempeño de labores
G. Actitudes del trabajador
H. Responsabilidad publica

DESARROLLO
La administración por objetivos constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954, Peter F. Druker, considerado el creador de la APO.
La APO surgió en la época de 1950, cuando la empresa privada estadounidense estaba experimentando fuertes presiones. Desde la intervención Keynesiana durante la depresión que siguió la crisis de 1929, en que el capitalismo soporto cada vez mas injerencias y controles gubernamentales, pues se llego a creer que las decisiones nacionales no podían depender de las acciones de los empresarios. Más consiste de las pérdidas de sus márgenes de ganancias y la necesidad de reducir gastos, el empresario de la década de 1950 se concentraba más en el resultado que en los esfuerzos superfluos y dispersores. La presión económica de la época genero una administración por precisión de las empresas debido a que los directorios de esta interpretaban como rebeldía la apatía de los ejecutivos para producir los resultados esperados. No obstante, la coacción ejercida sobre los ejecutivos no condujo a mejores resultados. Ante tal situación, las empresas endurecían los controles, y así se cerraba mas el circulo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Entonces, fue necesario buscar una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación, descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la autoevaluación, proporcionar mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.
La administración por objetivos surgió como método de la evaluación y control del desempeño de áreas y organizaciones de rápido crecimiento inicialmente, constituyo un criterio financiero de evaluación y control. Como criterio financiero fue valido, pero al ampliar al conjunto de la empresa origino una distorsión, profesional, pues los criterios de costo o ganancia no son suficientes para explicar la organización social y humana.la respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue descontento y apatía, lo cual ocasiono un conflicto entre los empleados del nivel medio e inferior y la alta dirección.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por objetivos. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería como alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos del staff, y cada división se encargo de crear los servicios que necesitara para alcanzar os objetivos, lo cual fortaleció la autoridad de cada jefe operativo.


A partir de las contribuciones ala administración de Abraham maslow y peter drucker, se desarrollo una serie de técnicas para administrar bajo el enfoque de objetivos.
Un propósito, una misión para un periodo determinado, definido de tal forma que pueda ser medido bajo parámetros cuantitativos (tiempo ,dinero, unidades, porcentajes.etc ) que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propósitos o misiones administrativas.

FUNDAMENTOS DE LA AXO
1. AXO ES UNA FORMA DE PENSAR. Es una forma de pensar y de actuar qu permite la participación de los colaboradores para fomentar la auto supervisión y el auto control.
2. COORDINACION DE OBJETIVOS. Debe existir coordinación de objetivos, bajo el principio de unidad de dirección, todas las acciones deben ir encaminadas hacia las metas de la organización.
3. DEBEN SER CUANTIFICABLES. Los objetivos devén estar redactados en tal forma que pueden ser controlados fácilmente, de manera cuantitativa
4. REDACTADOS DEBIDAMENTE. Uno de los aspectos más importantes para el éxito de un sistema de axo es la redacción de los objetivos.

La APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición
Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.

3. Interrelación de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.
4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes
Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.
6. Participación activa de la dirección
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

CONCLUSION
Pues esta no es una fórmula mágica, sino más bien un medio de desarrollo, un trabajo ordenado y consiente para conocer con razonable probabilidad, el futuro resultado de las decisiones.

ESCUELA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL AMBIENTAL

Introduccion:
El desarrollo organizacional ambiental representa un enfoque de solucion de problemas de actitudes y comportamientos de la fuerza laboral, esta constituido para el cambio en busca de un logro para una mayor eficiencia en una organización y se caracteriza por la enorme competencia que existe a nivel nacional e internacional.
Hoy en dia en que los valores evolucionan de una forma rapida y los recursos se vuelven escasos cada vez es más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo.
Todas las organizaciones tienen en común un cierto número de hombres, que se han organizado en una unidad social establecida con el propósito explícito de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa, organizan un sindicatoo un partido político, crean fuerza policíaca o un hospital y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha sido establecida firmemente una organización, tiende a asumir una identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron.
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.
Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

DESARROLLO

caracteristicas del d.o comprende el sistema integral .Es administrado desde la alta gerencia del sistema y requierede :compromiso con el cambio, el esfuerzo,compenetracion de los objetivos del programa y aspoyo activo de sus metodos,Fue ideado para aumentar la efeciencia y bienestar de la organizacion .
El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es, además, la expresión inicial – "Organization Development" – en su origen) comúnmente conocida por la sigla D.O..
Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. Allí se estudiaron los efectos sobre los índices de producción de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores de comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado.
Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de "adiestramiento de sensibilidad", dinámicade grupo o "T-Groups" no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organización, atravez del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.
El movimientodel desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático.

El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definición que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definición, conceptos operacionales sobre la forma de construír el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan mas la filosofía del trabajo, o la concepción operacional del especialista de lo que es escencia una efinición.
Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento".
Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios"
Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. – GRID (1968) es "un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa".
A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos
Según Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y cambio de comportaiento, entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización".
Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodología "para facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologías y en procesos y estructuras organizacionales.
Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la organización, el término que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es Comportamiento Organizacional.
El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización.
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.
Dentro del estudio que se desarrollara en este libro será el de aplicar el termino reingeniería que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la más funcional.
La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero también para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que esta requiere.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la psicología, la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son:
• Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.
• Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
• Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.

EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la adquisición de conocimientos, culturay valores – entiéndase- aprendizaje de las personas que integran la organización.
La organización está llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organización se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la organización como un ente que en la cual debe emerger la tensión creativa para alcanzar la visión, adopta estrategia para cambiar la realidad. En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la organización como una realidad darwiniana.
En este proceso de aprendizaje se busca:

1. Saber mas de sí, de los otros y del mundo.
2. Poder hacer algo que antes no podíamos
3. Tener una nueva habilidad o destreza.
4. Dejar de ser el tipo que uno era.

En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organización con una visión sistémica, los modelos tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organización quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistémica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. Esto implica una visión macroscópica, la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver él todo para sabernos situar entender mejor y ser más eficientes.
Es necesario:
1. Tomar distancia
2. Filtrar detalles
3. Destacar grande componentes
4. Mirar muy profundamente las interrelaciones

Esto dará como resulta una organización que su gerencia se equipare a un analista simbólico, capaz de hacer lectura de los códigos que emite la sociedad contemporánea.
Visión Macroscópica es la forma holistica, visión sistémica como se mira, se concibe, se piensa en la organización. El instrumento con que se mira, es decir el macroscopio es el MODELOMENTAL. Este es uno de los objetos de estudio del aprendizaje organizacional. Como lo comenta. Geus, el holandés que supo ser el principal planificador de Shell, lo define como "el proceso por el cual los equipos de gerencia cambian los modelos mentales de su compañía, sus mercados y sus competidores".
En una organización es preferible contar con Sistemas abiertos; son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a través de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos intercambian materiay energía regularmente con el medio ambiente, suelen ser eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa (proceso de aprendizaje y de auto-organización). Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos "mantiene así mismo, un continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentación de los componentes, no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrioquímico y termodinámico, obtenido a través de un estado firme llamado homeostasis", por lo que "evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado decreciente orden y organización" (entropía negativa). A través de la interacción ambiental, los sistemas abiertos" restauran su propia energía y reparan pérdidas en su propia organización". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organización y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en términos más amplios, va de la célula al universo (R.J. Aguado)
El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje por se, asociado con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de actuaciones y tácticas que faciliten a las unidades operatorias comprobar sus propias operaciones, compararlas con otras opciones y facilitar planes para el perfeccionamiento futuro También implica un proceso de recopilación sistemática de informes, de retroalimentaciones y de formulación de planes basados en la información. Para esos fines deberá dividirse a la organización en grupos de aprendizaje.
En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la organización, el aprendizaje sistémico, lo que se mide es la organización que aprende. Si bien es cierto que los integrantes de la organización deben aprender, crecer y desarrollarse, no es menos cierto que este aprendizaje debe estar asociado (en relación directamente proporcional) al aprendizaje del "sistema" que se llama "empresa".

Desarrollo Organizacional

LA ADMINISTRACION COMO PROFECION

INTRODUCCIÓN
La administración se remonta desde que surgieron las primeras civilizaciones, estas tenían la necesidad de agruparse por necesidad, necesidad a alimento, protección, vestido, pero surge como profesión en el momento en que se comienzan a crear instituciones de mayor extensión que cumplían con mayores responsabilidades, y por lo tanto necesitaban de un mayor control en sus operaciones y departamentos.
Conocemos también que la administración ha crecido a partir del incremento de las necesidades en las sociedades, por lo tanto se necesitan y se generan más empresas e instituciones que nos ayuden para la satisfacción de estas.
La competencia entre individuos y entre las empresas exige cada vez más, requiere de mayores conocimientos, y dado a que los recursos cada vez son más escasos, tanto las empresas como los individuos tratan de abarcar la mayor parte de estos.
Es por eso que la administración a pesar de ser uno de los trabajos más antiguos, se dice que es de los más interesantes y bellos.


DESARROLLO
El gerente siempre debe de utilizar e implementar nuevas formas y técnicas de trabajo, de manera emprendedora para el incremento en la producción. Este siempre debe de satisfacer las necesidades de los subordinados creando un ambiente agradable de trabajo para que elaboren una buena producción y así cumplir con su trabajo de acuerdo a sus objetivos.
La administración se apoya de varias disciplinas para una mejor comprensión al aplicarla, con las ciencias sociales ya que su apoyo de esta requiere de conocer la conducta humana individual grupal y social. De ahí la necesidad de que se aplique el estudio de la psicología y la sociología básicamente en las áreas industrial y organizacional.
En el área de finanzas y contaduría se apoya en el aspecto de que ocupan ciertos cargos de alto mando los cuales ayudan en la toma de decisiones También requiere de conocimientos matemáticos y estadísticos. Las técnicas modernas de la administración están basadas prácticamente en la aplicación de estadística en todas las áreas del trabajo administrativo. Las matemáticas se utilizan en tanto en las finanzas como en la producción y la investigación de mercados.
La relación con la economía es intima. De hecho la administración la administración es un producto de teoría económica.
El derecho como campo del conocimiento del administrador es fundamental ya que la empresa actúa en un medio normado por leyes mercantiles, laborales, civiles, fiscales, ecológicas del país donde opera.
El administrador funge como profesional pero a la vez un buen administrador debe de ser profesionista con esto quiere decir que no solo basta ser administrador para poder manejar una empresa sino que se debe de aplicar todo el conocimiento adquirido y ejercerlo a problemas reales por los que atraviesa una empresa. Se trata de que como profesionista y profesional disfrute de su trabajo teniendo plena certeza de que se hace lo correcto, que la organización para la cual labora sea llevada por un buen camino y así lograr sus objetivos.
El administrador debe y requiere fungir un rolo de líder y de autoridad, mostrarse como un ejemplo a seguir, en base a un excelente trabajo, y dando resultados positivos a la empresa.
El administrador profesional es aquel que entrega en cuerpo y alma al cumplimiento de los fines de la organización para la cual trabaja cuente o no con un titulo universitario. El profesionista quien posee un titulo, esta obligado inexcusablemente a ser un profesional en toda la extencion de la palabra, aunque profesional y profesionista no sean lo mismo, el licenciado en administración debe ser todo un profesional.
De modo que pueda establecer siempre una buena comunicación entre los subordinados y él ya que solo de esta manera se logrará dar a conocer las inconformidades por parte de los trabajadores y asi expresar sus necesidades, para que el administrador motive y prepare a los mismos, con el fin de realizar un trabajo bien hecho.
El administrador también recibe presiones por parte de los subordinados, quienes le exigen mejores condiciones de trabajo o le presentan maneras diferentes de solucionar los problemas que surgen, para lo cual en ocasiones le sugieren modificar la normatividad por lo que el administrador debe tener la habilidad de encauzar a los subordinados para el cumplimiento de las normas, para ello es necesesario capacitarlos y evitar ser rebasado por actitudes de ahí se va o es mas fácil.

CONClusión.

Como conclusión de este tema se entiende que el administrador no solo tiene que tener un titulo para hacerlo saber, tiene que apoyarse en las técnicas y ciencias auxiliares para lograr los objetivos organizacionales de la organización a la que pertenece.
Como administrador debe saber cuales son sus tareas dentro de una empresa y las cuales llevarlas con responsabilidad y profesionalismo en todo momento porque debe tomar las mejores decisiones y a la ves soportar la presión de sus mandos altos y de los subordinados los cuales pueden llegar a desorientar las labores del mismo sin embargo puede sobrellevar ambas si aplica las políticas y que en la empresa se rigen manteniendo comunicación con sus subordinados claro sin que hay aun acercamiento mas allá que del profesional y haci no afectando la autoridad la cual representa al ser un alto mando dentro de la empresa para la cual presta sus servicios.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas "actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el "proceso y la preocupación mayor por las actividades fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupación acerca de "cómo" administrar pasó a ser la preocupación de "por qué" administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo más relevante para los objetivos de la organización, con el fin de lograr la eficacia.

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados.

CARACTERISTICAS DE LA APO
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.

La APO presenta las siguientes características principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición
Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.
3. Interrelación de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.
4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes
Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.
6. Participación activa de la dirección
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

DETERMINACION DE OBJETIVOS
La "administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los demás resultados".
En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.
a) La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.

b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.
d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa.
Características estructurales de los objetivos:
- Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.
- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.
- Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización.
Características comportamentales son:
- Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas.
- Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.
- Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior.
Administración por objetivos:
- Es una técnica participativa de planeación y evaluación.
- A través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.
- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.
- Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo a las correcciones que sean necesarias.